前日（8月27日）下午1點(diǎn)多，剛剛開業(yè)半天的Costco中國首店，宣布暫停營業(yè)。而理由，竟是人滿為患。

這家位于上海的店鋪，是美國超市巨頭Costco（開市客）進(jìn)軍中國市場的第一站。從開業(yè)之日異乎尋常的火爆程度來看，這一步邁得相當(dāng)成功。

開業(yè)首日的上海Costco

很明顯，Costco之所以如此受中國消費(fèi)者熱捧，直接原因在于其商品的低毛利、低價(jià)格和高性價(jià)比。此外，通過精選后更加聚焦的SKU、極佳的購物體驗(yàn)和服務(wù)等，也大大增加了其吸引力。

面對(duì)這一物種的到來，興奮的或許不僅僅是中國的消費(fèi)者，還有已經(jīng)在客流驟降的寒冬中迷茫了很久的零售企業(yè)。其中，自然也包括一直在尋求突破的化妝品店經(jīng)營者們。

對(duì)于化妝品店經(jīng)營而言，Costco的很多特質(zhì)，都能給予一定的借鑒。

付費(fèi)會(huì)員制缺口值得關(guān)注

Costco最明顯的特征是什么？無疑是以收費(fèi)會(huì)員制為核心的盈利模式。也就是說，它并不靠賣貨賺錢，主要的盈利點(diǎn)就是收取會(huì)員費(fèi)。

據(jù)了解，Costco面向美國、加拿大地區(qū)的會(huì)員費(fèi)為60美元/年，面向中國大陸地區(qū)的會(huì)員費(fèi)則為299元/年，每年僅會(huì)員費(fèi)收入便約在20多億美元。數(shù)據(jù)顯示，僅最近一個(gè)季度，Costco的會(huì)員費(fèi)收入就達(dá)到了7.76億美元。整體而言，會(huì)員費(fèi)收入能夠?yàn)镃ostco貢獻(xiàn)70%的營業(yè)利潤。

龐大的收益基于龐大的會(huì)員基數(shù)。截至2018年，Costco已有門店762家，會(huì)員總數(shù)達(dá)9430萬人。高達(dá)80%~90%的續(xù)費(fèi)率，使得會(huì)員費(fèi)收益具備極強(qiáng)的可持續(xù)性。

從會(huì)員積累程度來看，Costco這種主要靠收費(fèi)會(huì)員制盈利的模式，顯然難以被化妝品店所復(fù)制。不過，化妝品店確實(shí)可以對(duì)收費(fèi)會(huì)員制進(jìn)行一些借鑒性思考，作為主營業(yè)務(wù)的補(bǔ)充。

零售實(shí)戰(zhàn)教練、光合社創(chuàng)始人葉光指出，Costco通過收費(fèi)會(huì)員制所獲取的會(huì)員人群質(zhì)量是很高的。如果在化妝品店內(nèi)適當(dāng)推行收費(fèi)會(huì)員制，同樣可獲取到相對(duì)精準(zhǔn)且質(zhì)量頗高的固定消費(fèi)群體。

此外，以往化妝品店如果打折，既損品牌形象，又損門店形象。推行收費(fèi)會(huì)員制，則可以為去除品牌溢價(jià)找到一個(gè)良好的借口，給化妝品店打折行為提供一個(gè)臺(tái)階。

另一方面，推行收費(fèi)會(huì)員制具備使用戶族群化的作用，這一特點(diǎn)也符合新零售的理念，社群性質(zhì)相當(dāng)明顯，可一定程度上維護(hù)會(huì)員粘性。

當(dāng)然，就目前來看，由于行業(yè)控價(jià)能力弱，除妍麗、狐貍小妖等少數(shù)連鎖外，敢于推行收費(fèi)會(huì)員制的化妝品店并不多。葉光認(rèn)為，未來，這是一個(gè)相當(dāng)值得化妝品店去關(guān)注的經(jīng)營缺口，通過附加一些服務(wù)項(xiàng)目來增強(qiáng)推行收費(fèi)會(huì)員制的勇氣，或許是一個(gè)不錯(cuò)的思路。

減輕對(duì)利差盈利模式的依賴

“不靠賣貨賺錢”這一點(diǎn)，也是Costco值得化妝品店去深思的板塊。

在售商品超低的價(jià)格，決定了Costco不可能在銷售上有多大的利潤空間�？梢园l(fā)現(xiàn)，無論是日常用品還是奢侈品，在Costco內(nèi)的零售價(jià)都遠(yuǎn)低于其他實(shí)體渠道，很多商品甚至比官方渠道還要便宜很多。以上海店為例，百貨價(jià)格比市場價(jià)低30%~60%，食品類能低10%~20%。商品毛利率都被控制在10%~14%，一旦超過就會(huì)上報(bào)。

可以說，從盈利模式來看，Costco已經(jīng)完全擺脫了傳統(tǒng)零售那種追求“利差”的經(jīng)營邏輯，商品利潤不是它賴以生存的關(guān)鍵，豐厚的會(huì)員費(fèi)收入，完全能夠支撐它在保證商品低價(jià)高質(zhì)上做很多投入。

但是，中國的化妝品店渠道卻有著不同的成長路徑。

據(jù)零售發(fā)燒友、必美零售設(shè)計(jì)創(chuàng)始人張照宏介紹，在過去，化妝品店是靠渠道紅利、消費(fèi)紅利發(fā)展起來的，會(huì)通過洗護(hù)等0毛利商品拉動(dòng)顧客需求，再通過主流性渠道品牌的銷售產(chǎn)生利潤，賺取的是主銷商品進(jìn)銷上的差價(jià)。如果也像Costco一樣，將這些主銷品轉(zhuǎn)換為0毛利、低毛利商品，對(duì)于化妝品店而言，無疑會(huì)是致命的打擊。

毋庸置疑，在從運(yùn)營商品轉(zhuǎn)變?yōu)檫\(yùn)營消費(fèi)者的今天，Costco高性價(jià)比的售賣模式，顯然是值得化妝品店去借鑒的。而要做到這一點(diǎn)，化妝品首先需要做的，還是減輕對(duì)利差盈利模式的依賴。

如何減輕？在張照宏看來，從選品、運(yùn)營、教育、服務(wù)等方面去增強(qiáng)自身運(yùn)營能力，是化妝品店該去考慮的，而不是簡單依靠一些商品利差。其中，尤以選品最為重要。

Costco在選品上就很“恐怖”。很多傳統(tǒng)超市在選品上都傾向于追求“大而全”，Costco則反其道而行之，崇尚“少而精”。與沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)超市SKU少則2~3萬、多則10萬不同，Costco的SKU基本都少于4000個(gè)，經(jīng)營面積約1.4萬方的上海店SKU僅3400余個(gè)。

雖然SKU極少，卻經(jīng)過嚴(yán)格篩選。據(jù)了解，Costco的品類能夠涵蓋日常生活各個(gè)方面，每一個(gè)品類只選擇2~3個(gè)品牌，盡管不多，但都是有爆款潛質(zhì)的優(yōu)質(zhì)商品，且采用大體量的包裝。上海店出現(xiàn)瘋搶現(xiàn)象，說明這些商品不僅僅是便宜那么簡單，對(duì)于顧客消費(fèi)心理的抓取也比較到位。

實(shí)際上，選品對(duì)于Costco的發(fā)展確實(shí)起到關(guān)鍵作用。葉光就指出，麥德龍也采取了會(huì)員制，發(fā)展卻遠(yuǎn)不及Costco，原因即與選品和定價(jià)相關(guān)。

那么，化妝品店應(yīng)該去選擇什么樣的商品，來彌補(bǔ)“利差”改革的損失呢？

張照宏認(rèn)為，一是要緊跟消費(fèi)者需求，去挖掘一些化妝品細(xì)分品類，二是要去整合一些專業(yè)性、服務(wù)性、功能性、體驗(yàn)性、差異性較強(qiáng)的產(chǎn)品，培育一些滲透率低的小眾商品。比如一些二三線的進(jìn)口品，一些高性價(jià)比的新銳品牌等，都是值得關(guān)注的對(duì)象。

相比主流性渠道品牌，這些產(chǎn)品顯然更具備成就高性價(jià)比的潛質(zhì)。

以極致服務(wù)體驗(yàn)提升附加值

除選品外，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和購物體驗(yàn)等，也是增強(qiáng)化妝品店自身運(yùn)營能力的要素。

這里不得不提到Costco的服務(wù)。

在Costco，你所享受到的服務(wù)或許是此前在傳統(tǒng)超市不敢想象的。維修輪胎、加油、配鏡、打印照片等，豐富多樣。同時(shí)還可免費(fèi)享受試吃服務(wù)，顧客可無限量隨便吃。

當(dāng)然，最吸引人的還是其非常人性化的退貨政策。據(jù)了解，Costco可接受任何理由的退貨申請(qǐng)，即便是吃過用過的商品，只要不滿意，可隨時(shí)進(jìn)行退貨。這一點(diǎn)，很多傳統(tǒng)超市其實(shí)都難以做到。

鐘鼎資本合伙人孫艷華曾經(jīng)在由品觀APP主辦的第二屆中國化妝品新青年論壇上，對(duì)Costco的服務(wù)進(jìn)行過總結(jié)。他指出，Costco的定位是“顧客的生活管家”，不通過賣貨賺差價(jià)，而是只賺取服務(wù)費(fèi)。為何Costco能夠保持80%~90%的會(huì)員續(xù)費(fèi)率？除高性價(jià)比產(chǎn)品外，極致的服務(wù)顯然也是重要原因。

誠然，化妝品店今天的成長環(huán)境、發(fā)展階段等，都限制了它們不可能完全照搬Costco的服務(wù)。但在為顧客提供便利性、更為舒適方便的購物環(huán)境上，確實(shí)可以下一些功夫。

如今，幾乎所有化妝品店都把試用、化妝、簡單護(hù)理等作為服務(wù)和體驗(yàn)內(nèi)容，普及化的同時(shí)，千篇一律的服務(wù)可能也因此逐漸丟失對(duì)顧客的吸引力。這種情況下，一些更能抓住顧客多樣化需求、具備個(gè)性化差異化特征的服務(wù)，無疑可以在增強(qiáng)顧客粘性上為店鋪加不少分。

讓顧客去發(fā)現(xiàn)需求，自我滿足需求

或許是因?yàn)檩^大的空間內(nèi)SKU相對(duì)有限，Costco在場景化陳列和發(fā)現(xiàn)式陳列上有了更多發(fā)揮的可能。

相關(guān)信息顯示，Costco會(huì)不定期對(duì)貨品位置進(jìn)行調(diào)整，與化妝品店不同的是，它的暢銷商品往往不會(huì)放在最顯眼的位置，而是傾向于讓顧客自己去尋找。

Costco的目的，其實(shí)是希望顧客在尋找暢銷商品過程中，不斷發(fā)現(xiàn)更多顧客喜歡的商品。實(shí)際效果也確實(shí)如此，豐富的品類和價(jià)值感強(qiáng)的非目標(biāo)商品，常常會(huì)吸引顧客臨時(shí)決定購買。

不僅如此，即便是一些商品的價(jià)格折扣信息，Costco也不會(huì)做明顯展示，而且不會(huì)有人做引導(dǎo)，全部是讓顧客自己發(fā)現(xiàn)。

可以說，在Costco店內(nèi)，顧客具有極大的自主權(quán)。他們能夠自由地去發(fā)現(xiàn)自己的需求，滿足自己的需求。這一點(diǎn)，很契合當(dāng)前年輕消費(fèi)群體的購物習(xí)慣。

說到“發(fā)現(xiàn)式陳列”，其實(shí)是化妝品店渠道探討過多年的話題。但實(shí)際上，真正能將“發(fā)現(xiàn)式陳列”落到實(shí)處的并不多。包括一向主張發(fā)現(xiàn)式陳列的屈臣氏，也經(jīng)常因BA的貼身追隨而遭受顧客詬病。

對(duì)此，Costco是一個(gè)很好的參考模板。面對(duì)越來越年輕化的消費(fèi)群體，化妝品店的購物場景及陳列，顯然不能再走多年的老路，如何增強(qiáng)互動(dòng)性、趣味性、體驗(yàn)感，才是正確的方向。

不過，前提依然是：在你的店鋪內(nèi)，有足夠豐富的具備高性價(jià)比、個(gè)性化、差異化等特點(diǎn)，并能切實(shí)滿足顧客需求的產(chǎn)品。

有一點(diǎn)需要指明的是：Costco能夠在經(jīng)營模式、產(chǎn)品、服務(wù)、場景設(shè)計(jì)等層面葆有明顯優(yōu)勢，與其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系、科學(xué)的經(jīng)營管理制度等不無關(guān)系。化妝品店要想在高性價(jià)比產(chǎn)品、服務(wù)體驗(yàn)等各個(gè)層面有所突破，對(duì)于自身供應(yīng)鏈建設(shè)和經(jīng)營管理制度的補(bǔ)強(qiáng)等，都需要花費(fèi)較大的功夫。

Costco只有一個(gè)，但學(xué)習(xí)Costco的方式卻有許多�；瘖y品店經(jīng)營者，總能找到適合自己的那一種。