2019 年 3 月，在海拔負(fù) 88 米的上海佘山世茂深坑洲際酒店舉行的勁霸茄克專場(chǎng)秀上，洪伯明帶領(lǐng)勁霸國(guó)際團(tuán)隊(duì)首次展示了與漫威合作的聯(lián)名系列等眾多產(chǎn)品，并邀請(qǐng)了《驚奇隊(duì)長(zhǎng)》主演 Brie Larson 前來觀秀。勁霸男裝此次大秀“茄克引力”在微博的閱讀量截止目前已達(dá)到 6272.8 萬。有網(wǎng)友評(píng)論道，勁霸、漫威、驚奇隊(duì)長(zhǎng)和 Brie Larson 同框猶如跨次元。

　　二十年前，關(guān)于勁霸男裝的討論更多的是中國(guó)中央電視臺(tái)上的廣告投放，對(duì)于中國(guó)如今的消費(fèi)主力 80 和 90 后來說，這些電視廣告幫助勁霸深刻地樹立了品牌形象，甚至讓品牌成為一代人的記憶。但在今天，電視廣告已經(jīng)不再是品牌宣傳的主要途徑，社交媒體迅速崛起，推動(dòng)著全球的消費(fèi)變革。在改革開放后分得一杯羹的中國(guó)服裝品牌面對(duì)消費(fèi)習(xí)慣的快速變遷，急需吸引的是 90 乃至 00 后的年輕消費(fèi)者打開新的局面。洪伯明同樣是被社交媒體影響的一員，也是勁霸男裝第三代掌權(quán)人、集團(tuán)首席執(zhí)行官及創(chuàng)意總監(jiān)、一個(gè)普通的 90 后消費(fèi)者。

　　上海佘山世茂深坑洲際酒店舉行的勁霸男裝茄克專場(chǎng)秀場(chǎng) | 圖片來源：品牌提供

　　勁霸創(chuàng)立十年后洪伯明才出生，而勁霸從創(chuàng)立初期的服裝廠轉(zhuǎn)變?yōu)橹袊?guó)頭把交椅的商務(wù)休閑男裝品牌，是洪伯明的爺爺洪肇明與父親洪忠信聯(lián)手創(chuàng)業(yè)得來的，交于洪伯明手中，勁霸的掌權(quán)人已經(jīng)在近 40 年間更換了三代。當(dāng)社交媒體熱議“富二代”是否能夠接手父業(yè)？洪伯明需要面對(duì)的是，一個(gè)“富三代”能否打破“富不過三代”的傳言。洪伯明也向 BoF 坦言此時(shí)接手企業(yè)是為了幫助父輩解決當(dāng)下難題：“如果我不回來，未來企業(yè)可能面臨的挑戰(zhàn)就會(huì)更大。”因?yàn)樯硖幠贻p一代的消費(fèi)群體中，洪伯明有自信更深地觸及這群消費(fèi)者：“我是 90 后，肯定更加知道年輕人想要什么。加上內(nèi)部的支持，自上而下的去連接，可以幫助企業(yè)達(dá)成共識(shí)。”

　　洪伯明所提到的難題是眾多從制衣工廠升級(jí)為自主品牌的中國(guó)服裝企業(yè)共同面臨的問題。是市場(chǎng)需求的不斷擴(kuò)大、中國(guó)消費(fèi)習(xí)慣的快速變化、傳播媒介的革命性轉(zhuǎn)變以及創(chuàng)新力和數(shù)字化帶來的挑戰(zhàn)，洪伯明稱為“三次創(chuàng)業(yè)”。在此之前，勁霸男裝很早便意識(shí)到中國(guó)服裝企業(yè)粗放型發(fā)展的道路變窄，依靠廉價(jià)勞動(dòng)力的時(shí)代終會(huì)結(jié)束。以深圳為中心的“粵派”女裝集團(tuán)瑪絲菲爾、影兒、杰西以及曾經(jīng)全球最大的 OEM（Original Equipment Manufacturer，原廠設(shè)備制造商）晨風(fēng)集團(tuán)都做到從“三來一補(bǔ)”的低端制造業(yè)到文化創(chuàng)意業(yè)的轉(zhuǎn)型。而勁霸男裝更是元老級(jí)的轉(zhuǎn)型品牌。

　　類似轉(zhuǎn)型無論是被訂單流失、成本優(yōu)勢(shì)漸失、自身技術(shù)不成熟所逼迫，還是品牌自身具有前瞻性的戰(zhàn)略布局，做品牌都是一件長(zhǎng)遠(yuǎn)且不易的事情。像同為三代人接管的晶苑國(guó)際是優(yōu)衣庫(kù)最大的代工廠，也并未選擇轉(zhuǎn)型，晶苑國(guó)際目前已在中國(guó)內(nèi)地、孟加拉、柬埔寨、越南和斯里蘭卡開設(shè)了超過 20 家工廠，加大了勞動(dòng)力低成本國(guó)家的生產(chǎn)。而勁霸在初期便進(jìn)行了更符合自身路線的轉(zhuǎn)型，到目前的中國(guó)服裝市場(chǎng)環(huán)境中卻并未順風(fēng)順?biāo)�。洪伯明認(rèn)為勁霸男裝正在面臨再一次的轉(zhuǎn)型，從單一自主品牌向多品牌時(shí)尚集團(tuán)的跨越。

　　《 2019 全球時(shí)尚業(yè)態(tài)》預(yù)測(cè)，大中華區(qū)將取代美國(guó)成為全球最大的服裝市場(chǎng)。在這之前，國(guó)外品牌已經(jīng)大批次進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，消費(fèi)者的選擇遞增，在服裝上的消費(fèi)選擇變得“刁鉆”起來。而作為中國(guó)商務(wù)休閑男裝領(lǐng)軍人物、中高端消費(fèi)代表品牌的勁霸還要面對(duì)國(guó)際奢侈品牌和快時(shí)尚品牌的雙面夾擊，如 COS、Magmode、JNBY 等，甚至還有占據(jù)中國(guó)男性大半個(gè)衣櫥的優(yōu)衣庫(kù)。

　　勁霸男裝的主要客群正在老去，年輕人正在將商務(wù)正裝休閑化，洪伯明希望將新鮮血液注入品牌進(jìn)行品牌的再次創(chuàng)業(yè)。歐睿國(guó)際（Euromonitor）預(yù)測(cè)在 2017 年至 2022 年之間，男裝業(yè)務(wù)表現(xiàn)將優(yōu)于女裝，銷售額將以年均 2% 的復(fù)合增長(zhǎng)率增長(zhǎng)。而在男裝市場(chǎng)高速發(fā)展的節(jié)點(diǎn)上，勁霸確實(shí)需要洪伯明這樣一位貼近年輕消費(fèi)者的 CEO 化解品牌形象固化的尷尬和被新興品牌淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。

　　洪伯明 2019 年 1 月成為勁霸男裝的首席執(zhí)行官兼創(chuàng)意總監(jiān)。在此之前，他在東華大學(xué)主修工業(yè)設(shè)計(jì)畢業(yè)后選擇自主創(chuàng)業(yè)開設(shè)了屬于自己的插畫工作室。和許多年輕創(chuàng)業(yè)者一樣，嘗到了創(chuàng)業(yè)的失敗，也在深圳投石信息科技做起了人們口中“ 996 ”的咨詢工作，直到后來重返勁霸逐步接管了家族企業(yè)。這看似是叛逆少年離家，創(chuàng)業(yè)失敗后回家尋求安慰的戲碼，但這其實(shí)是一場(chǎng)家族成員進(jìn)入勁霸工作的試煉。“自主創(chuàng)業(yè)兩年、大公司工作兩年或者當(dāng)兵兩年才可以進(jìn)入勁霸工作。”洪伯明解釋道。

　　在諸多服裝企業(yè)選擇上市融資時(shí)，勁霸男裝選擇延續(xù)家族企業(yè)的管理辦法，在家族中有嚴(yán)格的“律法”規(guī)范家庭成員入職勁霸。勁霸男裝的前兩代掌門人洪肇明和洪忠信立下“百年勁霸”、“專注茄克”等響亮的口號(hào)，在勁霸初次轉(zhuǎn)型時(shí)便奠定了品牌未來發(fā)展的基調(diào)。洪伯明表示家族也希望可以像愛馬仕、杰尼亞和普拉達(dá)家族一樣延續(xù)品牌精神。而他是家族一員，應(yīng)該承載家族精神，用他的視角協(xié)助家族更好地與這個(gè)世界連接。

　　據(jù)洪伯明透露，他上任后首次主導(dǎo)的“ ZHù 發(fā)財(cái)”膠囊系列汲取漢字諧音的趣味，并用頗具東方韻味的潮流設(shè)計(jì)取得了理想的銷售成績(jī)，他也試圖將“ IP ”合作、品牌聯(lián)名、膠囊系列的新潮玩法帶入勁霸。與漫威的聯(lián)名合作正是他主導(dǎo)的又一嘗試。

　　面對(duì)這些成績(jī)洪伯明笑著說道：“我目前還在代理期。”洪伯明目前沒有大刀闊斧的進(jìn)行企業(yè)改革，而是尊崇父輩對(duì)茄克品類的堅(jiān)持加之自己的方式去完成“百年勁霸”的愿景。洪伯明在位于上海的勁霸男裝總部與 BoF 分享了關(guān)于他對(duì)家族企業(yè)的發(fā)展、中國(guó)傳統(tǒng)服裝企業(yè)的轉(zhuǎn)型的觀點(diǎn)。

　　HBM = 洪伯明

　　BoF = BoF時(shí)裝商業(yè)評(píng)論

　　BoF：家族是怎樣培養(yǎng)你成為企業(yè)管理者的？你都經(jīng)歷了哪些試煉？

　　HBM：其實(shí)有點(diǎn)放養(yǎng)。我畢業(yè)后，有很長(zhǎng)一段時(shí)間是跟著我父親、母親到處學(xué)習(xí)，包括學(xué)習(xí)家族的管理和傳承，也包括去全國(guó)各地了解勁霸的市場(chǎng)情況。后來我開始創(chuàng)業(yè)，建立了一個(gè)藝術(shù)工作室，想做插畫“ IP ”這一塊。創(chuàng)業(yè)失敗后，我去了一家咨詢公司工作。這份工作讓我可以研究和學(xué)習(xí)很多不同行業(yè)的案例，也給我?guī)�來了更真�?shí)的職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。作為家族企業(yè)的第三代，不免遇到這樣的問題，即使是從基層做起，也很難做到不為人所知，很難得到真實(shí)的信息和真實(shí)的職場(chǎng)體驗(yàn)。所以我也希望通過第三方的視角，更客觀、全面地去了解整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的情況。當(dāng)時(shí)就發(fā)現(xiàn)，在面臨新的市場(chǎng)挑戰(zhàn)時(shí)，勁霸新的能力和新的的人才梯隊(duì)沒有真正搭建起來。

　　BoF：你認(rèn)為像勁霸這樣的傳統(tǒng)服裝企業(yè)該如何轉(zhuǎn)型？你起到怎樣的作用？

　　HBM：傳統(tǒng)服裝企業(yè)轉(zhuǎn)型，一是往時(shí)尚行業(yè)轉(zhuǎn)，不再是單純的制作服裝，而是用服裝承載更多的內(nèi)容和故事。二是從以往的單一品牌向多品牌發(fā)展，多品牌集團(tuán)化運(yùn)作后，慢慢形成一個(gè)時(shí)尚集團(tuán)。

　　如果往這個(gè)方向轉(zhuǎn)型，我的設(shè)計(jì)專業(yè)知識(shí)是能給公司創(chuàng)造一些價(jià)值的。品牌轉(zhuǎn)型需要很多的時(shí)間精力，而我在咨詢公司積累的經(jīng)驗(yàn)和理論知識(shí)已經(jīng)足夠豐富，因此我主動(dòng)請(qǐng)求回公司做管培生項(xiàng)目，同時(shí)幫助公司重新梳理文化體系。從這個(gè)角度切入公司內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)，既不會(huì)太高，也不會(huì)太低，也能把自己的所學(xué)所用能最好地在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮。我是 90 后，更了解年輕人的需求，內(nèi)部也愿意支持我，很好地自上而下的去鏈接，幫助大家達(dá)成共識(shí)。

　　BoF：你介意外界稱呼你為“富二代”、“富三代”嗎？

　　HBM：不介意。但是我們都叫自己“勁二代”、“勁三代”，或者是“創(chuàng)二代”、“創(chuàng)三代”，因?yàn)槲液臀疑磉叺暮芏嗥髽I(yè)接班人都知道，現(xiàn)在的市場(chǎng)變化之快已經(jīng)不是繼承的問題，而是進(jìn)行重新創(chuàng)業(yè)的問題了。

　　我以前很少接觸其他“創(chuàng)二代”、“創(chuàng)三代”，是在創(chuàng)業(yè)和工作的過程中逐漸開始接觸這些人，從他們身上，我看到了他們作為家族成員的使命感和責(zé)任感，這讓我能夠更清晰地通過外部視角了解企業(yè)發(fā)展的瓶頸和它面臨的挑戰(zhàn)。

　　BoF：在求學(xué)時(shí)期你如何看待勁霸這個(gè)品牌？

　　HBM： 勁霸一直以來服務(wù)的核心人群都是 30 到 45 歲之間的消費(fèi)者。當(dāng)然現(xiàn)在消費(fèi)習(xí)慣變化以后，以往用生理年齡去界定人群的方法，以后可能會(huì)偏向于心理年齡。當(dāng)我還是 20 出頭的時(shí)候，我更關(guān)注產(chǎn)品，但當(dāng)時(shí)勁霸的產(chǎn)品本身就不是為我量身定做的，它服務(wù)的客群與我的喜好不匹配，自然會(huì)沒有那么喜歡勁霸。此外，勁霸以往的產(chǎn)品在設(shè)計(jì)風(fēng)格上可能會(huì)偏向于保守，但保守不是“土”，在工藝、細(xì)節(jié)、選材用料和版型方面，勁霸的產(chǎn)品確實(shí)是有優(yōu)于其他品牌的地方。

　　BoF：曾經(jīng)有突發(fā)奇想要脫離家族干自己的一番事業(yè)嗎？那是怎樣的契機(jī)認(rèn)為自己是家族的一員，應(yīng)該回來？

　　HBM：有，我曾經(jīng)一直想做老師或者自己創(chuàng)業(yè)，希望在專業(yè)領(lǐng)域或者在自己熱愛的領(lǐng)域里證明自己。當(dāng)時(shí)有一堂設(shè)計(jì)思維的課，那堂課讓我找到了設(shè)計(jì)和管理之間的平衡，真正決定回到勁霸。更年輕的時(shí)候，我認(rèn)為設(shè)計(jì)的核心是一個(gè)產(chǎn)品或者一件作品，但從管理和商業(yè)的角度來講， 一種商業(yè)模式，一個(gè)組織架構(gòu)，甚至是一個(gè)平臺(tái)，都是設(shè)計(jì)，這種設(shè)計(jì)才能幫助企業(yè)更健康可持續(xù)的發(fā)展，才能幫助依托企業(yè)生活、成長(zhǎng)的人更好的前進(jìn)。當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，它的背后可能承載了 10 萬個(gè)家庭。 企業(yè)只有不斷的健康可持續(xù)的發(fā)展壯大，那些和企業(yè)一起成長(zhǎng)的人，他們的生活才會(huì)隨著企業(yè)的發(fā)展逐漸得到改善。我覺得這件事情的價(jià)值和意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過你設(shè)計(jì)一幅作品，或者搞一個(gè)系列。

　　BoF：你認(rèn)為勁霸的轉(zhuǎn)型與其他品牌有什么不同？你對(duì)勁霸未來的規(guī)劃是什么？

　　HBM：一定是把勁霸最好的部分保留下來，所有的創(chuàng)新一定是基于好的部分，面向新的客群，面向新的市場(chǎng)，這樣會(huì)比較穩(wěn)健。我們也研究了很多品牌，如果不顧本身主業(yè)的基礎(chǔ)，完全拋棄掉過去重來，其實(shí)這樣的創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)是非常大的。必須維護(hù)好老的基本面，再去做好創(chuàng)新，這叫做穩(wěn)中求升，局部突破。

　　我們之前在國(guó)內(nèi)做了三場(chǎng)茄克品類秀，未來希望勁霸在茄克品類的時(shí)尚話語(yǔ)權(quán)能夠進(jìn)一步提高，我們希望把茄克品類秀走到國(guó)際舞臺(tái)上，比如說四大時(shí)裝周。在本身的品牌布局上，我們也會(huì)啟動(dòng)多品牌的運(yùn)營(yíng)，針對(duì)新的市場(chǎng)開發(fā)新品牌，其中也包括嘗試國(guó)外的市場(chǎng)，接下來會(huì)不斷出現(xiàn)新的東西。

　　BoF：如今許多中國(guó)大型的傳統(tǒng)服裝企業(yè)都開始向時(shí)尚化和年輕化發(fā)展。你認(rèn)為勁霸這么做是順勢(shì)而為，還是自我選擇？

　　HBM：勁霸其實(shí)一直以來都是堅(jiān)持自我定位的，我們?cè)诤茉缫郧熬蛯⒑诵目腿憾ㄎ辉?30 到 45 歲間。我們的年輕化和時(shí)尚化，也并不是大勢(shì)所趨，而是本身定位的要求。因?yàn)楝F(xiàn)在 30 歲的消費(fèi)者和十年前 30 歲的消費(fèi)者是不一樣的，現(xiàn)在 30 歲的人是年輕的、時(shí)尚的。我們是隨著市場(chǎng)以及我們核心客群生活方式、審美方式的變化而變化。只是現(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比較激烈，以往我們所做的大家不一定都能看到，但我們內(nèi)部是不斷在往時(shí)尚化、年輕化方向發(fā)展的。

　　我們這一次推出的新年膠囊系列，改變了許多人對(duì)勁霸的認(rèn)知和想象。消費(fèi)者到店就會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來勁霸常規(guī)的產(chǎn)品也已經(jīng)很年輕了，品質(zhì)感也不錯(cuò)。我們常碰到的問題是當(dāng)我們的產(chǎn)品在不斷年輕化的時(shí)候，很多的年輕人并不知道，或者是他對(duì)我們的品牌有刻板印象，認(rèn)為勁霸就是老的、舊的。這些是我們面對(duì)的挑戰(zhàn)，但這些挑戰(zhàn)我們會(huì)通過更好的產(chǎn)品以及營(yíng)銷傳播來改變，但是我們的年輕化是從來沒有停止過的。

　　BoF：你如何看待家族企業(yè)傳承的問題？勁霸在這方面是怎么做的？

　　HBM：我們擁有一部“家族憲法”，它規(guī)定家族成員在進(jìn)入家族企業(yè)之前，需要我們擁有在大公司兩年以上的工作經(jīng)驗(yàn)，或者擁有兩年以上的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，或者是當(dāng)過兵。雖然我們是本土品牌，但我們一直在對(duì)標(biāo)國(guó)際上的優(yōu)秀企業(yè)和品牌。我們看到時(shí)尚行業(yè)中其實(shí)有很多的家族企業(yè)，包括愛馬仕、杰尼亞、普拉達(dá)。所以我們很早就開始研究服裝行業(yè)以及其他各個(gè)行業(yè)的家族企業(yè)，也得出了一些規(guī)律并應(yīng)用在我們的家族中。這就是“家族憲法”，從家族成員如何進(jìn)入公司，到入公司后須在多少時(shí)間內(nèi)具備成長(zhǎng)為公司高管的潛質(zhì)，到能力不足被勸退都有明文規(guī)定。因?yàn)楫?dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模，它就不再是單個(gè)家族的企業(yè)，家族只是這個(gè)企業(yè)的持有者，但是它真正的價(jià)值是屬于社會(huì)的。所以讓企業(yè)更健康、可持續(xù)的發(fā)展下去，才是家族在管理企業(yè)過程中最核心的使命和義務(wù)。我們?cè)诤茉缫郧�，就界定好了這些清晰的框架。

　　BoF：現(xiàn)如今你還會(huì)和父輩討論企業(yè)規(guī)劃嗎？會(huì)存在什么方面的爭(zhēng)論？

　　HBM：我們的配合會(huì)有分工，基本上都挺好。勁霸的規(guī)模比較大，我快速上任后也的確會(huì)有經(jīng)驗(yàn)以及專業(yè)能力的欠缺。我們會(huì)將優(yōu)勢(shì)資源聚焦在勁霸最核心的模塊中，而這些最核心的內(nèi)容一定是我來親自抓。在管理方面，比如說如何制定方向、原則，我會(huì)去請(qǐng)教他們，來獲得一些好的建議。 除了核心業(yè)務(wù)方面，還有一些我不擅長(zhǎng)又很重要的部分，我會(huì)委托給父親或母親去幫忙管理。這樣一來就會(huì)形成比較好的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)方式。當(dāng)下，勁霸需要有更年輕的視角帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去找到更年輕的路，但同時(shí)也需要維護(hù)好現(xiàn)有事業(yè)的人。這樣做其實(shí)也是在嘗試一種比較健康的交接班方式。

　　我們爭(zhēng)論更多的會(huì)是在對(duì)管理理念上。因?yàn)槲腋鼉A向于 90 后，這一輩的年輕人并不是很喜歡被管，到職場(chǎng)更多談?wù)摰氖菬釔邸?這種變化會(huì)挑戰(zhàn)他們以往的管理經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)樗麄円郧笆菑臒o到有創(chuàng)業(yè)開始的，又掌管了企業(yè)這么多年，會(huì)有他們認(rèn)同的經(jīng)驗(yàn)。這個(gè)時(shí)候我們?cè)谧龉芾矸矫娴淖儎?dòng)時(shí)，可能就會(huì)碰到一些理念上的沖突，但最后我們會(huì)盡可能地達(dá)成共識(shí)。假設(shè)一次沒達(dá)成，我們就爭(zhēng)論第二次、第三次，直到達(dá)成共識(shí)為止。這樣做一方面能保證企業(yè)能把好的東西繼承下來，更健康、穩(wěn)健地去運(yùn)作，一方面也能不斷地注入新的血液，讓整個(gè)組織更有活力。

　　BoF：你有信心打破“富不過三代”的魔咒嗎？

　　HBM：如果要打破“富不過三代”的魔咒，就必須分清企業(yè)和家族，即使是家族成員掌管這個(gè)企業(yè)，也需要清楚自己的角色和它背后的邏輯。家族企業(yè)不僅有財(cái)富的傳承，也有文化和精神的傳承。以往很多“富不過三代”的案例，更多只是注重財(cái)富的傳承，而沒有把精神和文化方面的傳承做好。勁霸更重視文化和精神的傳承，所以在這一方面我是很有信心打破這個(gè)魔咒的。同時(shí)我們也會(huì)不斷地摸索、完善家族管理的方式，最終形成一個(gè)案例，也希望能對(duì)國(guó)內(nèi)其他的民營(yíng)企業(yè)有一定的啟發(fā)作用。至于到底有沒有打破魔咒，最后用時(shí)間來驗(yàn)證，我自己很有信心。